當(dāng)你的企業(yè)需要作出大量決策時，你就該選擇放手。你需要尋找富有激情的人為自己工作，仔細(xì)安排自己的時間，在公司內(nèi)部保持一種創(chuàng)新的文化。
這些都是微軟(Microsoft)首席執(zhí)行長巴爾默(Steve Ballmer)的成功秘密。他接受了《華爾街日報》領(lǐng)導(dǎo)力課程(Lessons in Leadership)欄目的一系列短片采訪，在其中談到了自己對時間管理、制定決策、推動創(chuàng)新等問題的觀點。
巴爾默從2000年起一直執(zhí)掌微軟，他的古怪性格和易激動的公眾行為是出了名的。以自己如何在微軟開展工作為例，巴爾默給商業(yè)領(lǐng)袖們提出了合理和條理分明的建議。
巴爾默說，人們總是認(rèn)為市場上的創(chuàng)新均以閃電般的速度出現(xiàn)，但他并不認(rèn)同這種陳詞濫調(diào)。他認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)對創(chuàng)新進行長期投資。他解釋道，科技行業(yè)沒有什么會在一夜間發(fā)家致富的。盡管談到并強調(diào)了創(chuàng)新文化對一家公司的成功至關(guān)重要，但巴爾默也說，當(dāng)公司達到更大的規(guī)模時就必須有所限制。他說，創(chuàng)新文化并不意味著每個人都要去頻頻炒冷飯。我認(rèn)為，我們需要一定程度的堅持和堅韌，這對創(chuàng)新具有意想不到的重要性。
談到作出決策時，巴爾默情愿自己不需要非常頻繁地作決定，他認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡可能地放手，而不是事必躬親地去運營一家公司。不過，一些重要決定確實需要他來拍板，比如微軟是否投資某家公司之類的決定，而且他也得簽字確認(rèn)其他人的決定。巴爾默說，我實際上必須自己做的決定數(shù)量相當(dāng)?shù)汀?/p>
同樣的，巴爾默也不太相信微觀管理。盡管巴爾默承認(rèn)，他的確有所謂的“盎格魯-撒克遜性格”，要看到證據(jù)和細(xì)節(jié)才能對某些原則放心，但他情愿問些需要討論細(xì)節(jié)的問題，不喜歡大張旗鼓的微觀管理。
談到召開會議的問題，巴爾默承認(rèn)他的思路太具跳躍性。他更希望把那種充滿戲劇色彩和陳述風(fēng)格的長會降至最少，而代之以這樣的會議形式：事先得到包含會議主題概述的資料，會議上讓他能有些提問的時間。他解釋說，如果我是個孩子，他們可能會說我有點他們所說的“注意缺陷障礙”(ADD)。
他在管理時間方面也非常嚴(yán)格，他采用詳盡的表格來規(guī)劃他一年的時間。他與客戶和合作伙伴的會議、正式會議、自由時間、和在西雅圖之外的時間都會標(biāo)明，并策略地進行分配，以使他能夠完成他的目標(biāo)，并有足夠多的時間陪三個孩子。
巴爾默說，有時公司應(yīng)該著眼于外部招聘，以便增加公司活力，帶來些新的觀點。要想充滿活力，公司需要有70%到80%的時候在內(nèi)部招聘，但應(yīng)有20%到30%的時候從外部招聘，而背景調(diào)查至關(guān)重要。在他面試應(yīng)聘者時，他主要考慮兩件事：首先是激情（他說，并不是要這個人熱情奔放，但你需要看到激情。你總是能夠看到，你可以從對方的眼睛中看出來。），其次，能引起他共鳴的人。巴爾默愿意應(yīng)試者同他談?wù)勛约焊械阶院赖氖虑?，并詳?xì)解釋一下。
（來源：華爾街日報 作者：Marisa Taylor）
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