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      上世紀80年代初，正當“光明之路”游擊隊給秘魯投下史上最長的陰影時，保羅•薄凱(Paul Bulcke)就在秘魯為雀巢(Nestlé)工作，并養(yǎng)成了與同事建立緊密關(guān)系、相互協(xié)作的習慣。近30年過去后，在這個警惕自我本位主義者的公司，憑借善于團隊合作的聲譽，這位說話溫和的比利時人接替包必達(Peter Brabeck)，成為了這家瑞士食品公司的首席執(zhí)行官。
      在外界看來，健談、迷人的保羅•波爾曼(Paul Polman)是顯然的接班人選，但在雀巢內(nèi)部，薄凱的內(nèi)斂作風及其過去30年的優(yōu)秀業(yè)績是無須贅言的。波爾曼隨后離開雀巢，去擔任雀巢主要競爭對手之一聯(lián)合利華(Unilever)的首席執(zhí)行官。
      現(xiàn)年54歲的薄凱仍覺得難以解釋他被選中的原因。在位于沃韋(Vevey)的雀巢總部，他一邊享用午餐，視線越過日內(nèi)瓦湖(Lake Geneva)，看向法國阿爾卑斯山，一邊說道：“我總是試圖把事情簡單化。我試圖讓人們團結(jié)在共同的目標之下……我喜歡在團隊中工作?！?br />     他說，自青年時期起，雀巢就是他生活中的一部分，那時候，他會收集雀巢產(chǎn)品的標簽。“我以前有這些標簽簿……不是去圖書館（或）買書，而是自己制作的?！痹谀钔晟虅?wù)工程師（他的兩個兒子也選擇了這門學科——“無趣的家庭！”）的課程后，他于1979年加入雀巢。當時他25歲。
    之所以選擇這家瑞士集團，是因為他和妻子想見見世面——他和妻子原是街坊，他們的家鄉(xiāng)在奧斯坦德。一位在雀巢工作的朋友向他推薦了這家公司。薄凱當時表示有興趣去南美，在之后的16年里，他先后在秘魯（他和家人駕駛一輛橙色大眾周游了該國）、厄瓜多爾和智利度過。
      他思忖道：“厄瓜多爾是一個美麗的國家。但也有很多問題……拉美，很可惜，他們理應(yīng)好得多?！?br />      重大晉升發(fā)生在1996年，當時他被任命為葡萄牙的市場主管，后來又相繼在捷克、斯洛伐克以及德國擔任同一職位。2004年，他進入該集團的執(zhí)行委員會，不久之后開始負責美洲業(yè)務(wù)。
     事后看來，這是個轉(zhuǎn)折點，使他得到了歷練，為后來擔任首席執(zhí)行官做好了準備。雀巢業(yè)務(wù)遍及除朝鮮以外的所有國家，日銷售產(chǎn)品12億件，旗下產(chǎn)品包括美極(Maggi)調(diào)味料、奇巧(Kit Kat)巧克力和嘉寶(Gerber)嬰兒食品等等。
    在他執(zhí)掌美洲業(yè)務(wù)的4年內(nèi)，美洲取代歐洲，成為雀巢最大的區(qū)域市場。薄凱不僅證明了自己是一位營銷人才，同時也打下了作為一名全能型管理人才的聲譽。盡管雀巢在美國的多數(shù)重大收購（比如收購醉爾斯(Dreyer''s)冰淇淋）都是在他上任前不久發(fā)生的，但至關(guān)重要的整合卻是在他的任期內(nèi)進行的。
     在擔任首席執(zhí)行官一年之后，他坦言“正在逐漸勝任這一職位”，但他仍傾向于強調(diào)公司策略要比任何個人貢獻重要。他說：“我可能留下來的全部東西，恰恰不會是我的做事方式?！毕喾?，他堅稱，他希望把雀巢打造成“公認的領(lǐng)先營養(yǎng)保健食品公司”。
      雀巢還沒有達到這個目標嗎？“沒有，在我的眼里還沒有……因此，還有重要工作要做。”
    薄凱認為，他的使命是繼續(xù)執(zhí)行包必達及其前任赫爾穆特•毛赫(Helmut Maucher)所設(shè)定的路線。包必達目前仍擔任董事長之職。這兩位前任一共在位26年，將雀巢打造成了全球最大的食品集團。他們實施地理擴張，尤其是打進美國市場，并擴大了產(chǎn)品種類，在利潤率較高的“營養(yǎng)”品牌之外，增添了水和寵物食品。
    他表示，收購Carnation食品公司之類的轉(zhuǎn)型性交易已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在的重點是整合、優(yōu)化運營以及偶爾的銜接性收購。對于其中是否可能包括收購歐萊雅(L''Oréal)，他不愿發(fā)表評論。雀巢目前持有略多于30%的歐萊雅股權(quán)。
     如果沒有波瀾，就像這位新任首席執(zhí)行官一樣，這個公式已經(jīng)執(zhí)行得很好。在最近幾個季度，雀巢已經(jīng)明顯領(lǐng)先于聯(lián)合利華和達能(Danone)等競爭對手，創(chuàng)造出了超行業(yè)表現(xiàn)的利潤和增長。去年，該集團輕松超過了將銷售量提高5%至6%的目標——對于一家年營業(yè)額為1000億瑞郎的公司來說，這可是不俗的成績：“相當于一家小型跨國公司全年的銷售額。”
    上個月公布的首季業(yè)績表明，盡管經(jīng)濟低迷，但雀巢基本上仍在朝著既定方向發(fā)展。內(nèi)生增長率為3.8%，低于該集團的中期目標。但雀巢重申了內(nèi)生增長率“至少接近”5%的年度目標和以本幣計算的利潤率將進一步提高的預(yù)測。瑞士信貸(Credit Suisse)的亞歷克斯•莫洛伊(Alex Molloy)指出：“雀巢的經(jīng)營情況相當好?！?br />   薄凱表示，雀巢不能將金融危機阻擋在門外，但規(guī)模和地理擴張?zhí)峁┝朔雷o。此前，該公司相對較早地看出大宗商品和能源價格即將上漲，并得以轉(zhuǎn)嫁相應(yīng)的成本?！拔覀儜?yīng)該看到杯子是半滿的。我的父親總是告訴我，如果你想著手應(yīng)對災(zāi)難，你知道嗎，你或許就能成功?！?br />    包裝尺寸也有幫助。許多老產(chǎn)品以不同的價位提供，比如雀巢咖啡(Nescafé)，這意味著顧客可以繼續(xù)購買，雖說是小一些的包裝?！叭藗儾槐胤艞壻徺I我們的品牌。你有雀巢咖啡(Nescafé)、雀巢金牌咖啡(Nescafé Gold)、Nescafé Classic和Nescafé Sachet可以選擇……然后我們還提供Nespresso。”
      針對發(fā)展中市場的大眾化定位產(chǎn)品(Popularly Positioned Products)策略，也成為有用的抗衰退工具。多年來，雀巢一直在中印等國出售小容量產(chǎn)品，因為這里很多顧客負擔不起在發(fā)達國家常見的大包裝袋或大包裝罐的產(chǎn)品。
       薄凱認為，在人們傾向于購買較便宜物品之際，涵蓋定價、包裝和分銷等環(huán)節(jié)的PPP理念對于發(fā)達市場來說，是一個“很及時的”商業(yè)模式。
     例如，在美國，雀巢進口墨西哥產(chǎn)的巧克力。這種針對西班牙裔購買者的產(chǎn)品具有情感吸引力。而且，在消費者束緊腰帶之際，這種相對較小且便宜的包裝會讓顧客買得起?！拔覀儽仨毐憩F(xiàn)出與消費者感同身受?！?br />     薄凱表示，他最大的擔憂之一是如何保持消費者的信任。由于購買配料的來源地變得更為廣泛，導致難以緊盯安全問題，這項任務(wù)對于食品公司來說，挑戰(zhàn)性越來越大。“信任是我們創(chuàng)建的最重要東西——它很難建立，卻可能在一瞬間失去?！?br />      另外一點是，作為領(lǐng)導，責任加重。為了便于解釋，他拿出一張紙?！斑@是我就任CEO前所處的位置，”他一邊說，一邊畫了一個三角形，并在頂點正下方草草畫了一條線。
     “你也是有許多責任，整個區(qū)域、北美，這十分有意思……但我處于內(nèi)部，不必承受面對媒體的壓力。當你到這個位置的時候（他指著頂點），這就是最高點了。突然之間，你的責任轉(zhuǎn)向了另一個方向（他在上述三角形上方，畫了一個倒三角形）。你要面對董事會、股東、財務(wù)分析師、投資者、政府、權(quán)威機構(gòu)、媒體……這令人害怕，也令人向往?！?/p>

（作者：英國《金融時報》海格•西蒙尼恩(Haig Simonian)、 珍妮•威金斯( Jenny Wiggins) 譯者/董琴 有刪節(jié)）